Trend: Wohin entwickelt sich das Projektmanagement?

Abb 1_Tiba Achsenkreuz

© Tiba-Tech / Tiba Managementberatung

Dieser Artikel stellt gemäß des Tiba Achsenkreuzes Fragen und gibt Antworten auf die zukünftige Entwicklung des Projektmanagements.

  • Welche Tool-Trends werden die nächsten Jahre vorherrschend sein?
  • Welche Organisationsformen sind zukünftig gefragt?
  • Welche weichen Faktoren prägen das Projektmanagement?
  • Welche Methoden bestimmen die Zukunft?

Zunächst ein Blick in die Vergangenheit aus unterschiedlicher Perspektive.

Was waren und sind die Innovationstreiber im Projektmanagement und in der entsprechenden Toolunterstützung?

In den 80iger und 90iger Jahren waren die Treiber der Toolunterstützung die Rüstungsindustrie, Luft- und Raumfahrt, Automotive und der Anlagenbau. Dies hat u.a. zur Folge gehabt, dass ein wesentlicher Bestandteil der damaligen Systeme sich insbesondere der Netzplantechnik / Terminplanung gewidmet hat.
Im Anschluss an diese Innovationstreiber hat die IT u.a. mit ihren Anforderungen an das Ressourcenmanagement in der Matrix, der Leistungsverrechnung u.ä. die Trends gesetzt.
Das IT Projektmanagement war in den letzten Jahren zudem der Treiber der agilen Methoden. Seit einigen Jahren ist der Fokus auf die Anforderungen des sogenannten New Product Developments (NPD) gerückt, d.h. abgeleitet aus einem Produktportfolio, einer NPV Berechnung o.ä. wird das Projektportfolio sowie das Einzelprojekt getriggert. Parallel ist branchenübergreifend das kollaborative Projektmanagement Grund für Systemweiterentwicklungen.
Systeme & Tools werden für Märkte entwickelt, die eine besondere Nachfrage haben. Dies hat gleichsam Auswirkung auf die anderen Parameter des Achsenkreuzes.

Welchen Kernfokus hat der aktuelle Innovationstreiber?

Bei NPD Projekten, bestehend aus R&D und Produktionsprojekten, wird zunehmend die Frage gestellt, welchen Anteil an der Wertschöpfung eines Unternehmens ein Projekt hat. Galt in der Vergangenheit das Magische Dreieck des Projektmanagements als Leitbild, wird es zukünftig vermehrt einen Paradigmenwechsel geben.
Kann mit dem angestrebten Produkt, welches über Projekte am Markt lanciert wird, eine hinreichende und notwendige Wertschöpfung erzielt werden?

Abb 2_Magisches Dreieck Projektmanagement

Bild 1: Magisches Dreieck Projektmanagement

Komplexer wird die Aufgabenstellung, dass die häufige Clusterung von Projekten über ein klassisches Life Cycle Management im Rahmen einer Digitalisierung etc. auf neue Beine gestellt werden muss. Die Querschnittsprojekte über verschiedene Produktklassen werden zunehmen und das Produktportfolio muss mehrdimensional betrachtet werden. Es wird, wie bei Pharmaprojekten schon seit langem an der Tagesordnung, zu einem Projektabbruch kommen, obwohl ein Projekt die gesetzten Projektmanagementziele erfüllt und der Projektleiter das Projekt zielgerichtet gesteuert hat. Wenn das spätere Produkt sich nicht mehr rechnen sollte, dann wird dies die Entscheidung über den weiteren Projektverlauf negativ beeinflussen.
Über alle vier Achsen bzw. Erfolgsparameter des Tiba Achsenkreuzes lassen sich für die Vergangenheit und Zukunft in grober Dekadeneinteilung einige interessante Betrachtungen herleiten.

Abb 3_Darstellung der Entwicklung des Projektmanagements.jpg

Bild 2: Simplifizierte Darstellung der Entwicklung des Projektmanagements

Tool-Trends

Die 80iger Jahre waren durch Großrechnersysteme wie Artemis 9000 und Termikon geprägt – zusätzlich gab es einige DOS gestützte Einzelplatzsysteme.
In den 90iger Jahren haben dann Client / Server Systeme Einzug am Markt erhalten. Einer der Marktführer war Artemis Views. Und fast pünktlich zur Jahrtausendwende bestimmte das Intranet und webbasierte Systeme die Entwicklung. Hersteller wie Artemis haben den Trend verschlafen und andere konnten in die Lücke stoßen.
Seit ca. 2010 gewinnen SaaS oder Cloudsysteme an Bedeutung.

Aber was bringt die nächste Dekade?

Vollständig monolithische Systeme, die sowohl horizontal (Projektmanagement Prozess) als auch vertikal (Produkt- und Projektportfolio über Multiprojektmanagement bis Einzel-PM) einen kompletten Funktionsumfang bieten, werden an Bedeutung verlieren. Einzelne, sehr mächtige Systeme wie Planisware, werden ihre Rolle behaupten, aber auch hier ist der Trend erkennbar.
Diverse Systeme für diverse Rollen und Aufgaben werden über modulare Plattformen miteinander integriert.
Dies ist sowohl aus lizenztechnischen Gründen, wegen der immer mehr geforderten zielgruppenorientierten Anwenderfreundlichkeit sowie für die Flexibilität der jeweiligen Funktionen notwendig.Zudem sind zwei Ebenen in der Pyramide hinzugekommen:

Abb 4_Erweiterte Ebenen der Pyramide.jpg

Bild 3: Erweiterte Ebenen der Pyramide

Oben:
Neben dem Projektportfolio gewinnt zusätzlich das Produktportfolio, das durch die Unternehmensstrategie beeinflusst wird, an Bedeutung. NPV Betrachtungen, Business Case Berechnungen sind vornehmlich produktgetrieben.

Unten:
Die immer bedeutendere kollaborative Perspektive im Projektteam, die u.a. durch agile Methoden einen Schub erlebt hat, bedeutet auch einen zusätzlichen Aspekt in der Toolausgestaltung. Anwenderfreundlichkeit, Lizenzmodelle uvm. sind nicht zu unterschätzende Themen der nicht-funktionalen Anforderungen.
Der Projektleiter hat nach außen das Projekt gemäß inhaltlicher, terminlicher und kaufmännischer Sicht zu repräsentieren, Status zu vermelden und Entscheidungen einzuholen. Das Ganze häufig mit einem Stage-Gate-Ansatz.
Nach innen führt er sein Team, ist kollaborativ tätig und arbeitet häufig agil.

Es wird den Trend hin zu modularen Plattformen geben. Systeme mit bestimmten Vorteilen in ausgewählten Einsatzbereichen und gleichzeitig müssen die Systeme miteinander kommunizieren. Jedoch nicht über schwerfällige traditionelle Schnittstellen, sondern über eine modulare Integration. Schon heute ist dies an vielen Stellen sichtbar.

Änderungen der Projektorganisation

Fangen wir in der Pyramide unten an. Warum sich agile Methoden durchgesetzt haben, beruht auf vielerlei Gründen. Einige organisatorische (aber auch methodische) Gründe sollen hier beleuchtet werden:

Das Ressourcenmanagement in einer mehr oder weniger ausgeprägten Matrix hat stets hohe Hürden bedeutet. Dies betrifft das Aufwandschätzverfahren, die Kommunikation resp. Abstimmung mit der Linie, die Arbeitspaketsteuerung als auch die kleineren und größeren Störgrößen eines Projektes. Mit agilen Methoden versucht man hier manchen gordischen Knoten zu durchtrennen. Das andere sind die Aufgaben, die auf Projektleiterschultern immer mehr gelegt werden. War der Projektleiter einst ein technischer Projektleiter wurde er irgendwann auch zum Projektkaufmann. Heute ist er quasi die eierlegende Wollmilchsau. Er ist Coach, Controller, Motivator, Vertragsgestalter, Risikomanager, Produktmanager, Entscheidungstreiber, Projektrepräsentant uvm. Um die zunehmende Aufgabenvielfalt in den Griff zu bekommen, etablierten sich unterschiedliche Zertifizierungsmöglichkeiten. Durch Rollen wie Scrum Master, Product Owner etc. versucht man Aufgaben somit zu splitten. Jedoch wird dies nur eine Übergangslösung sein.
Wenn man auf der anderen Seite der Pyramide die Organisation betrachtet, wird man mit der Clusterung von Produkten mit einem Lifecycle Manager, mit einem Steering Commitee und anderen Organisationsformen den Herausforderungen nicht mehr gerecht. Hier muss ein echter Paradigmenwechsel die Projektorganisation verändern. In welche Art und Weise ist noch eine große Unbekannt.

Prozesse & Methoden

Auch hier gibt es Einschnitte und andere Leitgedanken. Am Ende wird alles davon getrieben sein, dass das Projektmanagement ein Teil der Wertschöpfung des Unternehmens ist.
Der vordergründige Leitgedanke ist nicht wie bisher, das Projekt in Zeit, in Budget mit den gesetzten Zielen ins Ziel zu steuern. Diese Ansätze sind zwar nicht obsolet, aber bedeutsam wird sein, dass das Projektmanagement bei der Generierung von wertschöpfenden Produkten seinen entscheidenden Beitrag leistet. So simpel diese Aussage klingen mag, so tiefgreifende Auswirkungen hat es auf die Prozesse und Methoden.

Faktor Mensch

Die zukünftige Ausprägung vom Faktor Mensch hängt stark von der Entwicklung der anderen Achsen, besonders der Anpassung von Organisationsformen ab.
Nehmen wir die Rolle des bisherigen Projektleiters: Es ist im Projekt einerseits eine Rolle gefragt, die kollaborativ ein Team führt und steuert, andererseits gibt es den „Projektaußenminister“, der nach außen das Projekt repräsentiert und für das zukünftige Produkt Verantwortung hat. Wie auch immer das dann organisatorisch geregelt wird, es sind unterschiedliche Rollen & Skills. Es wird weniger die eierlegende Wollmilchsau als Projektleiter gefragt sein, als eine gewisse, geschickte Arbeitsteilung diverser Rollen mit Auswirkung auf Skills.
Aber gerade bei einer Verteilung von Verantwortlichkeiten wird das geschickte Ineinandergreifen der Projektrollen von hoher Bedeutung für den Projekterfolg haben.

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Über den Autor

Martin RudolphMartin Rudolph ist seit 25 Jahren als Berater, Trainer sowie in der Konzeption und Implementierung von Lösungen für das toolgestützte Projektmanagement tätig. Der seit 1997 geschäftsführende Gesellschafter der Tiba Technologieberatung GmbH hat erfolgreich zahlreiche Einführungsprojekte von unternehmensweiten und plattform-übergreifenden Projektmanagement-Standardsystemen geleitet.

Der Autor freut sich über Ihre direkte Kontaktaufnahme über: rudolph@tiba-tech.de

Mehr Informationen: http://www.tiba-tech.de

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